四十年改革开放气势磅礴，近八年创业发展步履铿锵。在改革开放的历史浪潮中，作为国有企业的集团公司，坚守发展主线，勇于自我革新，苦练内功、强身健体，书写了一部跨越发展的壮美华章。

    2010年12月30日，是一个值得被记住的日子。这一天，中国中铁股份公司为优化市场布局、调整营销方向，从战略的高度，重组成立了中铁上海工程局。

    由于身处中国经济的中心，又有着央企的深厚背景，从挂牌成立那刻起，便承载了众多的期望。然而，当时正是国家经济周期性调控带来的建筑业低谷，处于“无资质、无市场、无资金”草创阶段的中铁上海局，能否在激烈的市场竞争求得生存，赢得机遇，超越对手，仍然是一个未知。

    时至今日，成立不足八年的集团公司，已发展为注册资本金23亿元，总资产189.31亿元，企业综合授信209亿元，拥有各类施工机械设备2550余台套，年综合生产能力突破400亿元的大型建设企业集团。企业相继荣获“全国文明单位”“全国五一劳动奖状”“全国模范职工之家”“全国优秀施工企业”“全国建筑业先进企业”“国家高新技术企业”等殊荣。一组组耀眼的数据，一份份闪亮的荣誉，无不证明着集团公司不仅在市场洪流中闯出了生路，而且打响了属于自己的金字招牌。

    纵观集团公司成立以来的八年，勇于自我革新、持续管理创新，既是贯穿其稳步发展的主脉络，更是推动其跨越前行的主动力。  

    打基础：抓好“三步走”，夯实企业发展根基

    重组伊始，面对空前的生存发展压力，创业者们清醒地意识到，“要生存，要发展，首先得在缕清发展思路，提高管理水平上下功夫。”严酷的外部环境，造就了集团公司与生俱来的改革管理“基因”。

    集团公司从身处上海国际化大都市的地缘优势出发，坚持高起点、高标准、严要求，制定了“创业起步、提速发展、跨越赶超”的三步走发展战略，提出了建设管理现代化、竞争专业化、发展差异化的现代企业集团的愿景目标。然而，刚成立的集团公司，成员企业分别来自不同的单位，由于受宝马11222这个网站、业务结构、人员结构等因素制约，全局在管理理念、管理标准、管理方式等方面存在诸多差异。“如何通过一个简单的方式，让不会干的按图索骥，让会干的更加规范？”集团公司决定为全局项目管理制定出一套合理规范、操作性强、可复制的“作业指导书”。

    2011年，一场轰轰烈烈的整章建制活动在集团公司上下如火如荼开展起来。一年多的时间里，集团公司先后出台规章制度177个、管理流程124个；并从自身出发，以项目为重点，集优秀项目专家、各类人才之大成，编撰完成了《项目管理手册》。《手册》对各层级管理职能进行了定位，提出了管理要求，明确了管理责任，并运用大量表格使项目管理规范化和格式化，内容涵盖了从项目前期策划到项目撤销118个关键环节，形成了一条清晰的管理脉络。

    面对根深蒂固的“经验”主义和传统思维，如不让各级管理者真正转换思维，认同并接受“标准化”管理的要求，那么，用《手册》指导项目管理便终会沦为“纸上谈兵”。2012年，集团公司近百名中高级管理人员齐聚大西铁路项目现场，召开提升项目管理水平现场会，在管理层面，同时也在思想层面，及时开启了“转换思维、统一标准”的“打基础”工程，有效推动项目管理迈向了“标准化”之路。这次会议，也拉开了集团公司每年一个管理专项主题活动的序幕。   

    “标准化管理只是走出管理困境的第一步，还要继续学习先进、推动管理提升，才能保证企业长远发展。”2013年，集团公司领导先后奔赴上海四家优秀施工企业，就战略管理、发展思路、业务板块、标准化管理、执行力建设、合约法务管理等16个方面内容进行了对标。通过对标，找到了自身与世界一流企业在发展质量、创利水平、履约意识、品牌建设、文化包容、科技创新方面的差距，进一步加深了对优化企业管理，尤其是项目标准化、规范化管理重要性的认识。

    对标学习对出了理念的变革，消除了“上海局发展不错”的自我陶醉意识，收获了沉甸甸的责任和时不我待的紧迫感。紧接着，集团公司在苏州地铁召开了项目管理提升现场会，通过聚焦优化项目管理流程、推广项目管理经验，进一步推动了管理提升活动向纵深开展，项目管理开始由“标准化”向“规范化”转进。  

     深改革：勇涉“深水区”，破除行业管理通病

     一年一个台阶，三年三大步。2014年，集团公司圆满完成了“三步走”发展战略，先后荣获“全国优秀施工企业”“全国工程质量管理优秀企业”称号和“鲁班奖”“詹天佑大奖”“国家优质工程金质奖”“全国市政金杯示范工程”等国家级优质工程９项、全国“ＡＡＡ”级安全文明工地２项。

    “管理改革不可能一劳永逸。”通过狠抓管理提升，在中国中铁系统内管理水平已经靠前的集团公司，这一次将管理改革的矛头指向了建筑行业项目管理普遍存在的深层次问题——项目管理粗放，盈利水平不高；管理结构不合理，权责利不清；项目不稳定因素多，抗风险能力差……

    这一年，集团公司在南宁地铁召开了工程项目精细化管理现场会，掀起了全集团精细化管理的热潮。“追求利润最大化是企业发展的根本目标，精细化管理的最终目标就是提高企业发展质量和经济效益”。围绕这一目标，集团公司强化集中管控，使项目管理由“前台”管理转向“后台”管控；建立两大刚性平台、三大层级体系，摆脱了劳务队伍“受制于人”的风险；推行产品清单和责任矩阵管理，使复杂的管理简单化、可视化。通过转变管理方式、细化项目管理，项目管控力度进一步加强，盈利水平得到极大提高。

    2015年，尝到精细化管理甜头的集团公司，进一步推进工程项目精细化管理迈向深处。这一年，集团公司在蒙华铁路召开了项目管理实验室活动推进会。通过借用技术实验室的概念，依托具体项目，有组织有计划地对项目管理的各类制度办法进行总结提炼和实践检验，实现制度办法的从无到有和去伪存真，打造项目管理的先进样板和标准模块。目前，作为集团公司试点项目的蒙华铁路项目，通过开展实验室活动，在项目组织模式、作业层组织模式、施工方案预控、安全质量工期管理、成本控制、变更索赔、财务管理、项目文化建设和党建等方面总结出的先进管理经验，已在全局陆续推广。

    从“标准化管理年”到“管理提升年”，再到“精细化管理年”和“项目管理实验室”活动，集团公司完成了从管理“标准化”到“规范化”，再到“精细化”的管理升级，正朝着从管理型向效益型，从同质化向竞争型，从传统企业向现代企业的转型目标加快发展。  

    提效益：握紧“金钥匙”，推进提质增效升级

    自2015年12月，国务院常务会议部署促进央企提质增效，到2016年5月18日国务院召开常务会议部署推动中央企业“瘦身健体”提质增效，“提质增效”成为了央企改革的“关键词”。

    集团公司经过五年多的发展，企业规模不断扩大，市场营销能力不断增强，经济效益不断提升，管理水平不断提高，呈现出良好的发展态势。但发展中存在的深层次、不可控、不协调的问题也不断显现，影响并阻碍了企业的持续健康和稳定发展。

   “要解决这些问题，必须动员全公司上下以更加强烈的紧迫意识、更加务实的责任担当、更加有效的工作举措，深入实施提质增效升级战略，持续做强做优做大企业。”2016年7月，合肥提质增效现场会上给出了清晰的思路。

    这次提质增效会上，集团公司确立了“加强项目全过程、全周期、全方位管理，坚持‘活、全、细、严、新’五字方针，争取利用两年左右时间，在市场开发、发展质量、经济效益、基础管理和体制机制上实现新突破”的思路和目标。号角一经吹响，全局上下紧紧围绕“建立灵活的经营体系，加强项目全过程管理，推进精细化管理，突出关键环节，加强创新创效”等重点工作，打响了“提质增效升级”的攻坚战。一年多的“提质增效”成绩单可圈可点。

    这年初，印发了《中铁上海工程局集团有限公司“万众创新”激励办法》，在全公司8000余名员工中轰轰烈烈地开展了“万众创新”活动，围绕“管理体制与机制”“理论研究”“应用技术”和“五小”四个类别，广大员工积极探索、集思广益、创新创造。一次次创新思想的碰撞，一个个创新成果的运用，有效激发了企业的发展活力。集团公司申报的“工作清单和责任矩阵”课题荣获第23届国家级企业管理现代化创新成果奖二等奖和中国中铁企业管理现代化创新成果一等奖，使集团公司的管理创新工作实现了良好开局。

    “要不断打造管理制度升级版！”2017年4月22日，历时6个月的管理流程再造大赛活动圆满收官。活动推动了各层级制度、流程、表单的梳理和再造，集团公司层面共梳理制度212项、再造流程129个；子分公司层面共梳理制度1366项、再造流程817个，为整体实现了公司工作制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化奠定了坚实基础。

    6月底，由集团公司轨道研发中心自主研发的第三代铺轨机在常州地铁1号线轨道项目正式亮相，新设备的使用不仅能提高铺轨工效50%以上，而且避免了吊装安全隐患，实现了绿色环保。新技术、新设备的研发投产，得益于深化创新机制改革——今年局“两会”之后，瞄准施工前沿技术、专业技术，集团公司相继建立了轨道工程技术研发中心、水务工程技术研发中心，有效推进了专业领域的技术创新。

    管理无止境，改革无穷期。2017年7月、2018年7月，集团公司“趁热打铁”，相继在沈阳、柳州召开“提质增效升级现场会”和“深化提质增效升级暨全面管理实验室活动推进会”，在持续推进“提质增效提升”的同时，也吹响了推进全面管理实验室活动，实现企业高质量发展的“集结号”。

    两次现场会上，“项目扁平化管理”“区域化管理”“‘四化’管理”“设备管理”“集中采购”等管理改革的尝试和成果频频“亮相”。一连串数据更是令人兴奋不已：集团公司保持了成立以来营销额、营业额、利润率复合增长率35%、17%、30%的良好势头，2016年度财务资源对营业收入、新签合同额贡献度分别位列中国中铁第一名，2017年财务资源对营业收入、新签合同额贡献度位列中国中铁第一名、第二名；在购置土地、装备等企业积累75亿元的基础上，连续三年实现无贷款；2017年两次获评铁路信用评级A级。这些数据描绘着集团公司提质增效持续升级，发展质量不断提高，项目管理实验室活动由“试验田”到“示范田”转变的轨迹。

    八年风雨踏歌来，鲲鹏展翅今胜昔。八年来，集团公司始报保持镜头不变、目标不换的原则，持续发力、久久为功抓管理，在练好“内功”的同时，勇于改革、大胆创新，企业管理水平大幅提升，创新能力明显增强，运行质量显著提高。迎着改革开放40周年新浪潮，在向着“专业领先、品牌一流”目标迈进的新征程中，集团公司一定会蹄更疾、步更稳，信心更坚定。